A primeira vez que eu vi um supermercado “errar” o estoque, não foi por falta de produto. Foi o contrário: havia produto demais, só que no lugar errado, no momento errado, com a etiqueta certa e a realidade errada. No depósito, pilhas de caixas impecáveis; na gôndola, um buraco que parecia uma boca aberta; no aplicativo, a promessa de entrega em duas horas; no caixa, um gerente pedindo desculpas com aquela cara de quem sabe que o problema é invisível para o cliente, mas perfeitamente palpável para o balanço. A América Latina é um continente especialista nesse tipo de paradoxo: o varejo cresce, digitaliza, abre canais, compra mídia, instala leitor de QR, anuncia “omnichannel” como se fosse um feitiço moderno. E mesmo assim, o que decide o humor do consumidor numa terça-feira chuvosa continua sendo uma coisa prosaica: se o sistema acredita que há um item disponível e a loja prova o contrário.
Esse conflito entre crença e realidade tem nome técnico, mas ele vive de pequenos dramas. A crença é o estoque contábil, o número que aparece no ERP, no WMS, no OMS, no e-commerce, no app, no tablet do vendedor, no relatório do diretor. A realidade é o estoque “físico”, o que de fato existe e pode ser separado, embalado e entregue. Entre um e outro mora um território turbulento que muita gente subestima: o estoque “disponível para promessa”, o famoso ATP, Available to Promise, que é o número que realmente interessa quando você promete ao cliente que dá para retirar em loja, entregar amanhã, ou receber em duas horas. Parece simples, mas não é. No varejo latino-americano, onde há lojas em cidades pequenas, centros de distribuição com maturidade desigual, fornecedores com lead times que oscilam e uma cadeia logística que aprende a improvisar todo dia, o ATP vira uma espécie de física aplicada. E, como toda física, ele pune quem tenta adivinhar.
O que torna o tema especialmente delicado aqui é que o omnicanal latino-americano não cresceu como um projeto único e limpo. Ele cresceu como a própria cidade: por camadas, puxadinhos, integrações urgentes, sistemas que foram “resolvidos” com planilhas em algum momento e que, por razões profundamente humanas, nunca deixaram de existir. Muita rede entrou no digital com uma plataforma de e-commerce conectada ao ERP. Depois abriu marketplace. Depois criou retirada em loja. Depois implementou ship from store, quando percebeu que a loja, além de vender, também podia expedir. Depois inventou uma forma de o vendedor da loja vender pelo WhatsApp, com link de pagamento, e entregar por motoboy. Cada passo é racional isoladamente. O problema é que o estoque é um só, mas passa a ser tratado como se fossem vários. E quando você fragmenta a verdade, a mentira aparece sozinha.
A diferença entre “estoque” e “estoque que eu posso prometer” é, tecnicamente, uma diferença entre estados. Um item pode existir no sistema e, ainda assim, não estar em condição de venda. Pode estar avariado, pode estar reservado para uma devolução que ainda não foi processada, pode estar num carrinho abandonado que gerou uma reserva, pode estar numa área de conferência, pode estar numa caixa no fundo do depósito que ninguém encontrou, pode estar em trânsito entre CD e loja, pode estar numa prateleira de picking que não foi reabastecida. O cliente não quer saber de estado. Ele quer saber se compra. Mas o motor de promessa precisa conhecer estados com um nível quase cruel de detalhe.
É aqui que entra uma peça técnica que separa redes que apenas “têm canais” de redes que realmente operam omnicanal: a arquitetura de eventos e a disciplina do inventário em tempo quase real. Em termos práticos, significa tratar cada movimentação de estoque como um evento que nasce onde a ação acontece e se propaga de forma confiável para todos os sistemas que dependem dele. Quando a loja vende no caixa, isso é um evento. Quando o e-commerce aprova pagamento, isso é um evento. Quando o separador pega o item na loja para expedir, isso é um evento. Quando o cliente devolve, isso é um evento. Quando o caminhão sai do CD, isso é um evento. Parece óbvio, mas muita operação ainda depende de sincronizações por lote, aquelas atualizações que rodam a cada tantas horas, como se o varejo fosse uma contabilidade lenta e não uma corrida, que não necessariamente tem a ver com as características do ecommerce.
A escolha entre lote e evento é mais do que uma questão de tecnologia; é uma escolha entre dois modelos mentais. No modelo por lote, você aceita que a verdade chega atrasada. Você vive com defasagem e tenta compensar com “pulmões”: estoque de segurança, promessas conservadoras, prazos inflados, políticas rígidas. No modelo por evento, você tenta aproximar o sistema do mundo, e paga o preço: complexidade, necessidade de governança, observabilidade, tratamento de falhas, desenho cuidadoso de consistência. O varejo latino-americano, por razões históricas e econômicas, foi empurrado por muito tempo para o primeiro modelo. Só que o consumidor foi empurrado, muito rápido, para o segundo. Quando alguém compra pelo celular e espera retirar em quarenta minutos, a defasagem deixa de ser um detalhe e vira um constrangimento público.
Mas mesmo uma arquitetura orientada a eventos não faz milagres se ela não for honesta sobre o tipo de consistência que o negócio consegue sustentar. Existe uma tentação comum, especialmente quando se fala de omnicanal, de acreditar que tudo precisa ser “em tempo real” e “perfeitamente consistente”. Isso soa bem em apresentação, mas na prática é um convite à frustração. Em operações distribuídas, a consistência perfeita tem custo alto e, em muitos casos, inútil. A pergunta correta é mais incômoda e mais interessante: onde eu preciso de consistência forte e onde eu posso viver com consistência eventual sem trair o cliente.
Para itens de alta demanda e baixa margem, como alimentos básicos ou produtos de higiene populares, uma promessa errada pode significar dezenas de atendimentos no SAC e uma maré de cancelamentos que corroem o custo do pedido. Para itens de baixo giro e alta margem, como eletrônicos ou móveis, o problema pode ser ainda pior: vender o único item que estava numa loja e depois descobrir que ele foi vendido presencialmente minutos antes. Em ambos os casos, você quer reduzir a probabilidade de oversell, a venda acima da disponibilidade real. Só que o jeito de reduzir isso não é sempre o mesmo. Em alguns cenários, faz sentido colocar “buffers” dinâmicos, uma espécie de desconto de disponibilidade que varia por loja, por categoria, por horário, por confiabilidade histórica daquela unidade. Em outros, faz sentido usar reservas temporárias com expiração curta, travando o item assim que o cliente inicia o checkout, mas sem congelar estoque demais quando há carrinhos abandonados. Em outros ainda, faz sentido mudar a própria promessa: em vez de prometer o item, prometer a alternativa. É técnico, mas também é uma filosofia de relacionamento.
E aí vem um ponto que quase sempre pega de surpresa quem olha de fora: em muitas redes latino-americanas, a qualidade do inventário varia mais por cultura local do que por tecnologia. Duas lojas da mesma bandeira, com o mesmo sistema, podem ter precisões de estoque totalmente diferentes. A loja A confere recebimento com rigor, registra perdas, faz inventários cíclicos, organiza depósito, treina equipe. A loja B vive apagando incêndio, recebendo mercadoria no improviso, mudando produto de lugar sem registrar, “resolvendo” divergências com ajustes manuais. O algoritmo de promessa pode ser brilhante, mas ele é alimentado por hábitos. É por isso que o omnicanal, no fundo, é um projeto de disciplina operacional mascarado de projeto digital. E disciplina, como todo mundo sabe, tem uma parte técnica e uma parte emocional.
Quando você aceita essa realidade, dá para fazer coisas muito sofisticadas sem cair na fantasia da perfeição. Uma das abordagens mais eficazes é tratar a confiabilidade do estoque como um sinal probabilístico, não como um número absoluto. Em vez de acreditar que o estoque da loja é 7, você aprende, com dados, que “o estoque da loja diz 7, mas a chance real de eu encontrar pelo menos 1 unidade disponível para expedir agora é 92%”. Essa mudança de frase parece pequena, mas ela abre um mundo. Você pode decidir prometer entrega rápida apenas quando a probabilidade ultrapassa um limiar. Você pode alterar o sortimento do ship from store para lojas mais confiáveis. Você pode direcionar pedidos para CDs quando a loja é “barulhenta”. Você pode até acionar inventário cíclico inteligente, mandando contar categorias específicas onde o desvio está aumentando.
Isso é particularmente poderoso na América Latina porque o ambiente é naturalmente estocástico. O transporte urbano muda com chuva, greve, obra, congestionamento, insegurança em determinadas rotas, restrições de circulação. O fornecimento oscila com câmbio, sazonalidade, burocracias. O comportamento de compra muda com promoções agressivas e datas comerciais que aqui ganham vida própria. Se o mundo é probabilístico, o estoque também deveria ser. E, para muita gente, isso soa quase herético: como assim eu não vou ter um número certo? A resposta é que o número certo existia apenas como conforto psicológico. O mundo sempre foi incerto; o que muda é se você admite isso com elegância matemática ou se finge que não.
O motor que transforma essa filosofia em prática costuma combinar três coisas: rastreamento de eventos, modelos de previsão e políticas de reserva. O rastreamento de eventos atualiza estados. Os modelos de previsão estimam demanda, risco de ruptura e tempo de reposição. As políticas de reserva definem como você “segura” estoque para evitar prometer o que não dá para cumprir. O detalhe fascinante é que, no varejo latino-americano, as políticas de reserva precisam considerar comportamentos locais. Em algumas praças, o pagamento por boleto ou métodos com confirmação tardia historicamente exigiu reservas mais longas, o que congelava estoque e derrubava disponibilidade para outros canais. Com a popularização de pagamentos instantâneos em vários mercados, e em especial no Brasil com o Pix, algumas operações conseguiram reduzir janelas de reserva e liberar estoque mais rápido, aumentando conversão sem aumentar ruptura. Isso não é só “meio de pagamento”. É desenho de inventário.
Outro elemento técnico que costuma ser ignorado nas conversas de varejo é a latência humana, que é diferente da latência de sistema. Você pode ter eventos em tempo real, mas se o colaborador só vai bipar o item no coletor daqui a quinze minutos, o sistema continuará acreditando em um estoque que já mudou. Há empresas que investem milhões em integração e esquecem que o gargalo está na ergonomia do processo: onde fica o coletor, como é o fluxo de picking, como o depósito está organizado, quantos cliques são necessários para registrar uma movimentação. A tecnologia que resolve inventário muitas vezes tem aparência humilde: um aplicativo decente, offline quando precisa, com UX pensado para mãos apressadas; um leitor confiável; uma rotina simples de exceção, para quando o item “deveria estar” mas não está. O varejo é um lugar onde o “produto” é um processo, e processos têm dedos, têm cansaço, têm pressa.
No meio disso tudo, surge uma questão delicada: o que fazer quando o sistema aprende que a loja é pouco confiável? Há uma tendência de punir, de “tirar do jogo” aquela unidade. Só que isso pode virar um ciclo vicioso: a loja recebe menos pedidos, perde relevância no omnicanal, desmotiva equipe, fica ainda menos cuidadosa com inventário. Uma abordagem mais inteligente é usar a própria demanda do omnicanal como ferramenta de melhoria. Quando uma loja começa a expedir mais, ela ganha rotina de picking, passa a contar mais, organiza melhor. O motor de promessa pode agir como professor, não como juiz. Pode mandar poucos pedidos no começo, medir performance, aumentar gradualmente a carga conforme a confiabilidade sobe. Em termos técnicos, você cria um mecanismo de controle com feedback. Em termos humanos, você cria uma chance de orgulho.
É tentador achar que esse tema é um problema de grandes redes e grandes sistemas. Mas ele aparece em qualquer operação que cresça além de um único balcão. O pequeno varejista que vende por redes sociais e entrega com motoboy também vive a dor do ATP, só que sem chamar assim. Ele vende um item, descobre que acabou, oferece outro, pede desculpas, perde credibilidade. A diferença é que, em escala, a dor vira estatística e a estatística vira custo. Cancelamento vira taxa. Taxa vira margem. Margem vira sobrevivência.
E há um último giro nessa história, talvez o mais inesperado: quando você melhora a verdade do estoque, você melhora muito mais do que logística. Você melhora precificação e promoção. Promoções no varejo latino-americano são explosivas, e muitas vezes planejadas como se o estoque fosse infinito ou como se a reposição fosse um relógio suíço. Quando o motor de inventário é confiável, você consegue fazer promoções condicionais por disponibilidade real, você consegue reduzir desconto em loja onde o risco de ruptura é alto, você consegue direcionar mídia para regiões onde há pulmão. Você para de gritar “queima total” e começa a falar com precisão. Isso parece menos emocionante, mas é justamente aí que mora a surpresa: a operação fica mais silenciosa e o cliente sente mais segurança.
No fim, o omnicanal não é a soma de canais. É a unificação de uma verdade. Uma verdade sobre onde as coisas estão, em que estado estão, quando chegam, para quem foram reservadas, o que foi prometido e o que foi cumprido. Em um continente que aprendeu a lidar com incerteza, que vive entre o improviso criativo e a complexidade estrutural, o varejo encontra um desafio quase filosófico: transformar caos em confiança sem perder agilidade. E isso, por mais técnico que pareça, é profundamente humano. Porque no momento em que o cliente clica em “comprar”, ele não está comprando só um produto. Ele está comprando uma promessa. E promessa, na América Latina, sempre foi coisa séria.